Una vez visité un colegio en Los Olivos, en Lima, donde la directora me dijo algo que me quedó grabado: «Quiero que dentro de tres años este sea un colegio bilingüe». Había viajado de vacaciones a Uruguay, había visto un colegio donde la matemática se daba en español y también en inglés, y había vuelto con una imagen clara de dónde quería estar. No hablaba de «formar integralmente a nuestros estudiantes», esa frase que cabe en cualquier proyecto educativo y no compromete a nadie. Hablaba de un lugar concreto al que llegar. Desde entonces creo que una visión no es una parafernalia, sino una frase que expresa futuro.

En el Perú tenemos un problema con eso. Los directores escriben el proyecto educativo institucional, lo imprimen y lo engavetan, o lo guardan en una carpeta del computador. Si preguntas a los profesores cuántas veces lo han leído, la respuesta es nunca; si preguntas cuál es el modelo educativo del colegio o qué metas se quieren alcanzar este año, tampoco lo saben. En otros países quien postula a director presenta un plan de gobierno. Aquí el instrumento existe, pero no lo usamos para gobernar. Y hay otra ausencia más profunda. El qué hacemos está en el PEI y en el proyecto curricular, el cómo está en el plan anual de trabajo y en el reglamento interno, pero ningún instrumento de gestión nos invita a preguntarnos el porqué. Simon Sinek, en un libro que recomiendo, propone empezar justamente por ahí, y cuando lo planteo en un taller con directores suele haber un silencio largo.

Por eso les pregunto: ¿por qué te levantas cada mañana a dirigir un colegio, si podrías ganar más dinero en otra parte y tienes que lidiar con la UGEL, con los padres, con los documentos? ¿Lo harías si no te pagaran? En el último taller, un director respondió que lo hace para mejorar los logros de aprendizaje, otro dijo que sueña con una patria de ciudadanos plenos y realizados, una directora habló de la responsabilidad de generar confianza en la comunidad. Esos son porqués. Cuando uno los encuentra, no necesita que lo empujen, y a su alrededor se forma una tribu que lo sigue. John Maxwell lo resume en la ley del apoyo, la número veintiuno de sus leyes irrefutables del liderazgo: la gente apoya primero al líder y luego a la visión. Si dices que trabajas por los niños y en la práctica solo esperas la hora de irte, te seguirán a ti, no a tu proyecto.

Yo lo he comprobado. Me enamoré del currículo nacional desde que salió, porque me parece lo mejor que le ha pasado al Perú en materia curricular en más de treinta años, aunque tenga mucho por mejorar. A mucha gente no le gusta, y cuando les digo que lo que hacen es contenido disfrazado de competencia me gano unas cuantas ronchas. Eso me ha traído problemas, pero también ha hecho que la gente adecuada me siga en mi locura, que resulta ser también la suya. Un líder no tiene que caerle bien a todos. Tiene que ser genuino.

La visión, para que no se quede en palabras, hay que convertirla en acciones. El proyecto educativo dura tres años y se concreta en objetivos estratégicos. Cada objetivo se parte en tres pedazos, uno por año, y cada pedazo pasa al plan anual de trabajo. Supongamos que quiero que mis profesores incorporen la inteligencia artificial: el primer año capacito al cien por ciento, el segundo logro que la mitad la use en el aula, el tercero que todos la incorporen. Si las actividades de este año son las mismas que las del año pasado, algo anda mal, porque la visión no avanzó. La directora de Los Olivos pagó primero el curso de inglés básico a sus profesores, el año siguiente pagó el intermedio. Las actividades cambiaron porque el destino era otro.

Luego viene el rigor. Un objetivo como «maestros capacitados» no dice nada. Mejor: «el sesenta por ciento de los docentes, certificados en aprendizaje basado en proyectos en el primer semestre de 2026». Y mejor aún si añadimos «diez proyectos implementados en el segundo bimestre». Esa es la lógica de las metas específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con plazo, y de los indicadores que en la empresa llaman KPI. En el taller, un grupo formuló que el ochenta por ciento de sus estudiantes manejara estrategias de regulación emocional. Les sugerí un número de estrategias, cuarenta por ciento el primer año, y repartirlo por bimestres: dos estrategias en el primero y una más en cada uno de los siguientes. Otro punto crucial es la línea de base: si ya el veintidós por ciento de tus estudiantes usa esas estrategias, tu logro no es el cuarenta, sino lo que creció. Y las victorias pequeñas, según Maxwell, enamoran al equipo.

Sueño con el día en que un director me llame y me diga que sus profesores necesitan fortalecer un desempeño concreto, por ejemplo cómo actuar y reflexionar como hablante y como oyente, y no que me pida un taller de moda sobre inteligencia artificial. La gestión sería otra si empezara por lo que los estudiantes todavía no logran.

Hay una pregunta final que no admite metas ni indicadores: ¿cuál será tu legado cuando ya no estés? Los colegios cuelgan fotos de primer director, segundo director, tercer director, pero la línea de tiempo no dice qué cambió. Maxwell habla también de la ley de la conexión: el líder toca el corazón antes de pedir una mano. En mi empresa repito algo a mi equipo: esto no lo hacen para ustedes, cuando uno muera no le pondrán su nombre a la organización. Cuando un profesor no colabora, la discusión no es el memo, es el porqué. Tu objetivo no eres tú. Son los niños. No sé si aquella directora logró su colegio bilingüe, pero sí sé que sabía dónde quería estar.